景区规划与景区开发的“恩怨情仇”-景区规划-建筑设计公司

景区规划与景区开发的“恩怨情仇”

前言：

当前景区开发如火如荼，各类规划机构也是层出不穷。有肉就会有狼，谁也不会放过景区开发市场所衍生的这块巨大肥肉，利益驱动，真假“专家”难辨，景区投资人被一伤再伤，最后伤出了一批景区开发的摸索实践派“专家”——景区投资人。

一、规划只是规划

景区的规划本应该是为景区明确自身定位和未来的发展方向而服务的，但现在的旅游规划，无论是总规、详规、控规它们的意义和价值何在？报批、招商、融资或是其它目的，这都让规划偏离了它原始的轨道。

说规划只是规划，是因为放眼全国景区，我不知道有几家景区的开发过程是按照前期规划步步推进的呢。造成规划只是规划的原因主要有两大点

（一）规划案不接地气，难以落地（这是目前大部分规划的共性问题）。

（二）投资人以自我为核心，主观意识指导开发，要规划的目的本身可能就是为了政策需求或某种关系处理的需要（部分跨界转行的土老板很多会是这类情况）。现在的旅游规划已经成为了各类所谓的“旅游规划院”的谋利手段，少则几十万多则几百万的规划费用，让太多的“专家”趋之若鹜。规划案做完了，在评审会上展示的精彩纷呈，掌声连连，在热闹的大畅想过后，不知还有几个投资人会看着这“完美”的旅游规划案，笑到最后。筹备期的风风火火之后，旅游规划案可能被尘封到旅游局,某个角落的档案柜里、企业办公室的某个角落里，成为一种政策性需要，规划只是规划，走完过场，生命终结，可怜的只有那些埋单的投资人了。

二、规划是必须不是必须规划

一个好的规划，是景区发展的基石与航标，直接影响到景区的生命周期，但切记不要为了规划而规划，现在好多规划院在做规划时，效益是第一目的，所以很难真正全身心的投入到每一个项目的规划工作中去，更因这方面的人才储备有限，即使国内一些知名度较高的规划单位在专业人才的储备上也是相当匮乏的。一个项目用专家团队，两个项目用专家团队，如果同时十几个项目甚至几十个项目同时推进的话，哪里会有那么多专家团队，这就促使很多实习生、学生摇身一变成了“专家”。正因于此，具有“百度水平的”各类规划案成为了景区规划的主角。

一个景区的规划，需要的是前瞻性、落地性、专业性，这需要不仅仅是行业专家，还要有土专家。规划要成为景区未来若干年发展的依据，景区开发者要重视规划，一个好的规划（落地性规划），对于景区而言至关重要（目前市场上此类规划极少），作为景区而言，我们要规划不要被规划。

三、旅游规划落地之“殇”

我们都看过太多完美的景区规划案，但却很少看到一个完美的景区规划案变成一个景区。景区规划案，在景区开发过程中的尴尬，又是因为什么呢？

常规的规划过程，无非就是前期调研考察，这个过程中，“专家”们在景区负责人或者当地政府指派的负责人的陪同下，进行景区的全面走访、拍照，了解地理环境、人文环境、资源现状还有投资主体对景区未来的畅想，考察过后，开始整理文案、项目创意、出图等一系列工作，用几个月甚至几年的时间完成这个规划案，这里面融入了规划人员专业的景区定位和项目定位思想，同时还有很多所谓的创新，是以规划人员的主观创新为基础的，这些规划大都只是想出来的，缺少实践性，不过这个是可以理解的，因为毕竟做规划的“专家”没有多少位是出身于景区的。

规划是可以想出来的，但是实际开发过程中确是“想”无法解决的，在实际开发过程中，遇到的不仅仅是环境、资源、文脉、市场等高层次的问题，更多是土地所有权、资金、各类手续审批、施工难易、地方村民纠纷、蚊虫、气候等一些列具化的小问题，恰恰是这些小问题在规划过程中往往被无意的忽略。

景区的开发过程是具化的，而现在的景区规划却是大整体化的。当整体化的畅想遇到了具化的问题，就只能说，规划很丰满，开发很骨感了。这也就解释了，为何当前各类景区规划案无法落地的尴尬。旅游规划落地之“殇”，要想解决这个问题，就要从细节出发做规划；从问题出发做方案；从本质出发做定位；从景区出发做愿景。

四、整合式景区开发

中国目前的景区开发模式，是一种嫁接于旅游资源之上的旅游项目迁移模式。在景区开发过程中，包括规划人员、项目经理、投资人，都会经常提及在哪看到过什么项目，哪些项目适合自己的景区，哪些项目能够带来好的市场效应。全国各地考察过后，把感觉适合的项目在景区投资建设，这类项目复制的景区开发模式，造就了一批批雷同景区，同时缩短了同类型景区的寿命，好像没有了项目的复制，就无法开发景区，这是一个误区，但却成为了行业规则。

景区的开发是为了让市场买单，就要有属于自己的旅游吸引核，很多景区大批量的项目复制式开发建设，造就了一个个大而全的景区，却在这个过程中让景区迷失了自己。景区要存活、要发展，就要有属于自己的东西，景区的未来，做自己，才长久。

景区不是什么都有就能引爆市场，恰恰相反，景区项目的全面化导致景区缺少特色，还会加速景区的衰亡。未来景区开发，要学会整合自身资源，发掘本土文化，做原创型项目。整合式景区开发，就是要我们放弃一味惯用的项目复制模式，利用景区本土资源，开发属于景区自身的旅游项目，用本土文化打造原创型旅游项目，用旅游项目放大景区自身文化特色，让旅游项目来源于景区，服务于景区。这类景区项目的开发，需要旅游行业创新型人才的引入，在充分了解景区的基础上，对景区采取本土旅游项目的创新型开发。

景区的开发建设是一项耗资巨大的工程，但往往大投资建设的固定型旅游项目，在快速发展的旅游市场浪潮中很快就会被市场所淘汰，这类大投入的旅游项目反而成为了景区的负担。景区本身是一个长线回收的项目，旅游项目的开发就要保证项目的长期市场吸引力，如果无法保证项目的长久存活性，就要保证项目的可转化性。

景区的整合式开发，不仅要整合本土文化、旅游资源，还要学会整合本土乡民，让乡民参与到景区的开发建设过程中去，包括后期的景区运营中去，这样不仅可以化解景区与本土乡民的各类矛盾，还会大大降低景区开发的成本投入和后期的人力成本支出。

小结：

景区的规划是景区开发的“因”，景区开发是景区规划的“果”，本应是个因果效应，但在实际过程中却是因果相隔。景区要重规划，规划要根植于项目本身，做成落地性规划，在每个景区的开发过程中，任何伟大的畅想和高大上的理念如果脱离景区自身条件因素，都会因水土不服而胎死腹中。

景区的规划要做到有“果”的规划，就要依托于景区自身的各类资源，打造属于自己的特色项目。景区在未明确项目的盈利模式前，要尽量避免大资金投入，要学会借力于本土资源——人、物、事，开发旅游项目。旅游项目的开发要保证本土化、特色化、生态化，同时也要保证项目的长久性、可变性。切忌盲目的大投资项目建设，景区开发的目的就是为了聚集人气，促进消费，不是为了打造城堡，一元钱能够解决的事，千万不要用一万元去解决，因为对于景区的未来发展而言，这就等于是自杀。

景区从规划开发伊始就应该明确景区开发的目的——聚集人气、促进消费（就是为了赚钱）。作为一个景区的开发人员，就要明确旅游项目要根植于景区，发展于景区，整合景区各类资源做原创型旅游项目，打造专属于景区的旅游吸引核。

降低成本、打造经典、规避因大资金投入带来的后期重资产运营风险，这就是景区的整合式开发模式要的“果”。景区要开发，就要重视前期的旅游规划，但是目前市场上的旅游规划，何时能够为景区开发提供长久性的服务，还需要时间的见证！